Эволюция роли CFO. Тенденции 2017


Роль CFO в компании становится сопоставимой с ролью CEO. Об этом говорят десятки исследований ведущих консалтинговых компаний по всему миру. В конце 2016 года компания Kaufman Hall опросила 380 финансовых директоров и выяснила, что 70% CFO считают своим главным приоритетом в 2017 году поддержку топ-менеджмента в принятии стратегических решений вместо фокусировки на традиционных учетных и финансовых функциях.

В опросе Oracle финансовых лидеров в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке (август 2016) 52% респондентов заявили, что их роль преимущественно сосредоточена на консультировании бизнеса по вопросам, связанным с тем, каким образом компания может добиться роста. 56% заявили, что работают с бизнес-подразделениями теснее, чем когда-либо прежде. Этот тренд подтверждается исследованием EY* (см. рис), в котором приняли участие 769 финансовых директоров из Америки, Европы, Ближнего Востока и Азии.


Станислав Скакун, директор по экономике и финансам Интеркомп
Станислав Скакун
Директор по экономике и финансам Интеркомп
Сегодня как никогда финансовым директорам необходимо иметь четкое понимание бизнеса компании: уровень конкурентоспособности, сильные и слабые стороны, влияние на компанию факторов внешний среды и развития технологий. CFO 2017 – это стратег и лицо компании во взаимодействии с учредителями и инвесторами.

1234765.png

Посмотрим на ситуацию с другой стороны. А как выглядит роль CFO глазами генерального директора?

2345678.png


Компания KPMG опросила 549 генеральных директоров. 63 % опрошенных уверены, что значимость роли финансового директора в ближайшие годы будет все более увеличиваться.

При этом разрыв между ожиданием и реальностью слишком велик. 30% респондентов опроса KPMG считают, что их финансовый директор не до конца понимает стратегические задачи компании и не участвует в их реализации. В большинстве компаний бюджет в принципе слабо связан со стратегией, он является краткосрочным и очень редко включает в себя цели и предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.

Почему же так происходит?

Автоматизация и централизация процессов, развитие технологий заставляют значительно пересмотреть требования к CFO. На первый план выходят инновационные методы в работе, международный опыт и способность быстро адаптироваться к новым реалиям.
Согласно данным EY, финансовому директору зачастую сложно уделять достаточное внимание стратегическим вопросам по следующим причинам:

Видение роли CFO: 47% обеспокоены тем, что зона ответственности и полномочия не позволяют им в должной мере влиять на стратегические вопросы в компании.

Увеличение нагрузки: 51% отметили, что не могут сконцентрироваться на стратегических целях ввиду большого объема операционных задач.

Что же делать?

Задачи перед CFO стоят глобальные, но при этом большинство финансовых директоров все еще заняты рутинными процессами.

Очевидно, что нужно научиться правильно делегировать задачи. Про «искусство делегирования» существует множество литературы, тренингов и курсов. С точки зрения теории — все просто. Для начала нужно классифицировать задачи и понять, какие из них необходимо делегировать сотрудникам финансовой службы, какие — можно, а какие — категорически нельзя. После этого важно правильно поставить задачи, не ошибиться в выборе ответственных за их выполнение и контролировать время и этапы реализации. Вполне простые правила, которые известны каждому руководителю. На практике их зачастую очень сложно реализовать.

Согласно исследованию EY, 52% респондентов утверждают, что не готовы делегировать операционные процессы из-за отсутствия необходимых компетенций у подчиненных сотрудников.

Несмотря на то, что каждый финансовый директор сталкивается с проблемами при делегировании, современный темп ведения бизнеса и масштаб финансовых рисков не позволяют CFO оставаться в роли операционного руководителя. А значит, проблемы, мешающие делегированию, придется решать — набирая квалифицированный персонал, расширяя свои полномочия и принимая на себя ответственность за развитие финансовой функции в направлении современных тенденций.

Не получается делегировать — отдайте на аутсорсинг. Ежегодное исследование RAEX рынка аутсорсинга учетных функций в России в 2016 году показало, что основную долю выручки крупнейших провайдеров все еще занимает бухгалтерский и налоговый учет — 52 %.

02083.png

Согласно данным опроса клиентов Интеркомп, 78% респондентов называют одной из главных причин передачи непрофильных функций на аутсорсинг возможность концентрации на стратегических вопросах.
Подведём итог: помимо концентрации на стратегических задачах и участия в развитии компании, современный CFO должен идти в ногу со временем, использовать инновационные подходы и модели в работе, учитывать современные реалии, факторы, оказывающие влияние на бизнес компании.

Мы подобрали некоторые тенденции, которые, по нашему мнению, стоит учесть финансовому директору и помогут сделать первый шаг на пути к трансформации роли CFO.

Тенденции

Скользящие (непрерывные) прогнозы (Rolling Forecasts)

Скользящие» (непрерывные) прогнозы — бюджет, постоянно обновляемый путем добавления следующего учетного периода (месяца или квартала) по истечении предшествующего. Его использование наиболее целесообразно в случае, когда будущие затраты и (или) операции не могут быть точно спрогнозированы.
Согласно исследованиям консалтинговой компании Kaufman Hall, главным приоритетом для CFO в 2017 году станет гибкость. Всего лишь 23% респондентов выразили уверенность, что их компания достаточно гибка, чтобы прогнозировать непредвиденные обстоятельства в условиях нестабильной экономической ситуации. Главная причина такого низкого показателя — устаревшие методики финансового планирования и анализа (FP&A), которые используют большинство компаний.

Скользящие прогнозы отличаются от традиционного бюджетирования. Скользящий прогноз не завязан на бюджет, в его фокусе — драйверы бизнеса, которые оцениваются по ключевым показателям.

Согласно прогнозам Kaufman Hall, методика Rolling Forecasts будет набирать все большую популярность. Данные 2016 года показали, что 38% респондентов уже использует «непрерывные» прогнозы. При этом в 2015 году этот показатель составлял 33%, а в 2014 году — всего лишь 25%.

Далеко не всегда получается увязать скользящее бюджетирование с политикой премирования топ-менеджмента. Скользящий бюджет определяет краткосрочные горизонты планирования — в пределах квартала, а системы премирования топ-менеджмента опираются на долгосрочные цели, от года и дольше. Это заставляет многие компании отказаться от скользящего бюджета и ориентироваться на классический годовой бюджет как источник целеполагания и планирования.

Возможным решением является закрепление в системе премирования нескольких верхнеуровневых показателей. Например, рост выручки компании на ХХ%, сохранение рентабельности на уровне ХХ%. Таким образом, чтобы сфокусировать внимание менеджеров не на исполнении бюджета во всех его деталях, а на достижении стратегических финансовых целей. Такие цели станут ориентирами для скользящего бюджета и помогут менеджерам выбрать оптимальный сценарий достижения ключевых показателей.

Zero-Based Budgeting (ZBB — Бюджет с нулевой базой)

Метод бюджетирования, при котором все виды деятельности, а также относящиеся к ним расходы и доходы, полностью пересматриваются каждый раз в момент разработки бюджета.
Классический метод, который сегодня обрел новую форму и трансформировался из проектного, к которому прибегают только во времена экономической нестабильности, в непрерывный и жизненно важный процесс в компании.

Данный метод позволяет не просто сокращать издержки, а сфокусировать ресурсы компании на ключевых целях и направлениях деятельности, которые действительно приносят доход. Метод Zero-Based Budgeting используют известные международные компании: Unilever, Coca-Cola, Mondelez International и KraftHeinz. Официально опубликованные отчетности данных компаний показывают значительную оптимизацию расходов и увеличение операционной маржи.

Zero-based подход позволяет найти дополнительные источники повышения рентабельности за счет критического рассмотрения каждой активности и каждой кадровой позиции в процессе составления бюджета.

Но несмотря на то, что бюджет в zero-based подходе формируется заново, как будто игнорируя историю предыдущих периодов, правильно учитывать динамику выручки к предыдущему году для ограничения «сверху» расходной части zero-based бюджета.

В целевом сценарии постоянные расходы компании не должны изменяться быстрее темпов инфляции, а переменные расходы не должны расти быстрее, чем темп роста выручки. Растущей компании такой подход к ограничениям позволит увеличивать рентабельность бизнеса, а компании с падающей выручкой позволит не потерять больше, чем допустимо.

Безопасность данных (Cybersecurity)

Информационная и кибербезопасность все еще остается актуальной проблемой для многих компаний. Интенсивность и сложность кибератак постоянно растет и становится угрозой не только для отдельных компаний или интернет-ресурсов, но и выходит на государственный уровень.

По данным «Лаборатории Касперского», в 2016 году 52% российских компаний потеряли в результате киберинцидента доступ к критически важной для бизнеса информации. Кибербезопасность сегодня становится актуальным вопросом и для финансового директора — СFO отвечает за самую значимую и конфиденциальную информацию в компании.

Учитывая изменяющиеся требования к финансовым директорам, которые предусматривают глубокое понимание бизнеса, отрасли, рынка и рисков, по мере того, как роль финансового директора становится все более бизнес ориентированной, критически важно быть драйвером процесса предотвращения возможных угроз для безопасности данных и кибератак.

Недавнее исследование Grant Thornton, в котором приняли участие 912 финансовых директоров, показывает следующую статистику:
  • 44% респондентов выражают серьезную озабоченность проблемой информационной и кибербезопасности.
  • 38% респондентов отмечают, что финансовый директор в том числе должен нести ответственность за сохранность информации.

Технологии (Искусственный интеллект)

Финансовый департамент работает с большим количеством информации. Объем постоянно увеличивается, а скорость обработки данных необходимо сокращать. Поэтому важную роль в работе финансового директора играет IT составляющая. Многие из нас вынуждены «бороться» с устаревшими программами и методами, используемыми в компании-работодателе. Это один из вызовов для финансового директора в 2017 году.

Интеркомп работает с большим количеством клиентских данных. Для поддержания конкурентоспособности, увеличения собственной операционной и маржинальной эффективности мы значительно вкладываемся в развитие ИТ составляющей наших услуг. Прежде чем предлагать какое-либо новое решение клиентам, мы сначала тестируем его «на себе», то есть внутри компании. Так, например, тикетная система, ECM — электронный архив первичных финансовых документов, портальные сервисы для сотрудников и другое.

Если смотреть на мировые тренды в области технологий, то хотелось бы выделить искусственный интеллект.

В последнем исследовании компании IBM 38% финансовых директоров отметили, что в ближайшие пару лет искусственный интеллект станет одной из технологий, которые могут изменить бизнес до неузнаваемости. За технологиями использования искусственного интеллекта — будущее.

В обзоре Международного экономического форума «Переломные моменты в технологии» (Technological Tipping Points) указан интересный факт по данным опроса 800 топ-менеджеров. На вопрос: как вы думаете, когда станет возможным подготовка корпоративных отчетностей с помощью технологий ИИ? 75% ответили, что не ранее 2025 года.
Многие утверждают, что с развитием искусственного интеллекта исчезнут некоторые профессии и появится массовая безработица. Так, например, президент «Сбербанка» Герман Греф назвал искусственный интеллект «самым горячим трендом» 2017 года. Он также убежден, что развитие технологий искусственного интеллекта приведет к исчезновению отдельных профессий (в том числе и бухгалтера). Компаниям сейчас, помимо искусственного интеллекта, следует вкладываться в блокчейн, робототехнику и квантовый компьютинг.

Задача CFO — не бояться изменений, а идти в ногу со временем. И появление технологий, которые полностью автоматизируют операционные задачи и помогут в стратегических —большое подспорье для финансового директора.